Trafiłam ostatnio na anonimowy post kobiety, która prosi o radę. Dajmy jej na imię Gosia. Od tygodnia ma nową pracę, ale dostała lepszą propozycję i zastanawia się jak to powiedzieć obecnemu szefowi, żeby nie wyszło głupio. Pierwsza porada brzmi: “Zapamiętaj, że pracodawca nigdy się tobą nie przejmie, więc i ty się tym nie przejmuj”. To najpopularniejszy komentarz w wątku.
Tymczasem nie tak dawno sama byłam pracodawcą i zajmowałam się głównie przejmowaniem się pracownikami. Jaka jest więc prawda? Dobra liderka powinna się martwić o wynik firmy czy o dobro pracowników? Czy trzeba wybierać? Co w praktyce oznacza taki wybór?
Co mówią ludzie?
Prywaciarz, janusz, złodziej - to wszystko są określenia, jakimi wciąż nazywa się pracodawców. Myślą tylko o sobie. Zarabiają dużo kasy i zajmują się głównie “prezesowaniem”, czyli niczym. Jeżdżą na bezsensowne konferencje, żeby spotkać tam innych prezesików i ponarzekać na swoje jakże ciężkie życie. Typowy szef to żaden lider. Typowy szef myśli, że jest królem. O wszystkim decyduje, ale sam niczego nie robi, bo inni robią to za niego. Wydaje rozkaz, wsiada do karocy i odjeżdża kupować nowe szaty.
Te przekonania na temat pracodawców towarzyszą mi od lat - najpierw słyszałam je od moich bliskich i znajomych, a potem jeszcze taki obraz utrwaliło mi polskie kino. To tego się spodziewałam, gdy lata temu zaczynałam swoją pierwszą pracę. I dokładnie z takim typowym pracodawcą miałam wtedy do czynienia.
Gdyby usunąć z tych przekonań złośliwości i mikro agresję, zostanie kilka prawd na temat tradycyjnego sposobu zarządzania ludźmi i przedsiębiorstwem w ogóle. Przyjrzyjmy się im.
“Typowy szef”
Tradycyjny model zarządzania opiera się na prostym założeniu: firma ma rosnąć i przynosić pieniądze właścicielom. Rolą liderów jest obniżać koszty i maksymalizować zyski. To wymusza pewne decyzje. Pracownicy mają jasno określone obowiązki, managerowie mają je wyznaczać i egzekwować. Organizacje są zbudowane hierarchicznie, ściśle sformalizowane, nie ma mowy o elastyczności, zwinności i talentach. Liderzy nie rozwijają kompetencji miękkich - po co, skoro zarządzają na twardo?
Frederic Laloux nazywa takie organizacje “pomarańczowymi” i zalicza do nich duże korporacje, banki, uniwersytety. Ja dodałabym do nich jeszcze niektóre małe i średnie przedsiębiorstwa, bo szczerze - rozmiar naprawdę nie ma tutaj znaczenia.
Co myśli o takim szefie pracownik? “Zależy mu tylko o pieniądzach, Nie zna realiów, Mówi jedno, robi drugie, Ciągle coś kombinuje, Nie obchodzę go”.
Co myśli taki szef o pracowniku?
To samo.
“Nietypowy szef”
Po drugiej stronie mamy liderki i liderów, którzy tak organizują swoje zadania, by maksymalizować nie zyski firmy, a zadowolenie pracowników. Nie wiem, na jakim założeniu się to opier - sama, pracując w ten sposób, nie miałam żadnego. Tak boją się ich niezadowolenia i odejścia, że unikają decyzyjności i feedbacku. Zamiast delegować i dzielić się odpowiedzialnością - biorą wszystko na siebie, bo i tak zrobią to lepiej, a na pewno szybciej. Niby nie podejmują decyzji, ale muszą być na każdym spotkaniu i wszystko wiedzieć. Nie wiedzą jak rozmawiać z pracownikami na trudne tematy, bo z nimi też nikt w taki sposób nie rozmawiał. A do tego to dobrzy i lubiani ludzie, więc z tym też mają problem, bo jak być kolegą i szefem jednocześnie?
Laloux nie wspomina o takim typie organizacji, a dla mnie on jest środowiskiem pracy w obecnym świecie - kiedy tradycyjne modele już nie działają tak dobrze jak kiedyś, ale na nowe wciąż patrzy się aspiracyjnie, a nie nawykowo.
Co myśli o takim szefie pracownik? “Nie wiem, czego ode mnie oczekuje, Ciągle zmienia pomysł na rozwój, Nie wiem co robię dobrze, Nie chcę go rozczarować, Sam nie wie, czego chce”.
Co myśli taki szef o pracowniku?
Też to samo.
Teoria swoje, praktyka swoje
Wyrosłam na pomarańczowym modelu zarządzania organizacjami i jednocześnie nigdy nie chciałam go powtarzać. Na początku robiłam wszystko dokładnie odwrotnie niż zrobiłaby moja pierwsza szefowa, czyli głównie zamartwiałam się pracownikami i tym, co sobie o mnie pomyślą. To nie było dobre dla nikogo.
Długo potem chciałam stworzyć organizację turkusową, czyli samoorganizującą się, bez hierarchii, opartą na talentach, płynnych rolach, zaufaniu i transparentności. Z nielimitowanymi urlopami, partycypacją w zyskach i zdefiniowanym sensem istnienia organizacji. I to też nie było dobre dla nikogo.
Brakowało mi spojrzenia kogoś z zewnątrz, kogoś, kto pomógłby mi to wszystko jakoś poukładać, przemyśleć, zderzyć wizję z możliwościami. Kto by mnie nauczył rozumieć i wyznaczać cele. I kto by mi powiedział, że nie muszę być ani pomarańczowa, ani turkusowa - że do tego trzeba podejść inaczej.
To jak do tego podejść?
Namawiam cię do zadania sobie kilku pytań. Możesz pracować nad nimi samodzielnie i potraktować tę listę jako szablon rozmowy ze sobą. Możesz zaangażować kogoś bliskiego do zadawania ci tych pytań albo napisać sobie prompt i użyć do tego AI. Jeśli masz taką możliwość, znajdź coacha lub mentorkę i skorzystaj z ich doświadczenia.
- Z jaką organizacją masz do czynienia?
Masz z góry określony zakres odpowiedzialności czy tworzysz go samodzielnie? Pracujesz w korpo, mśp czy startupie? Jak łatwo wprowadza się u was innowacje? Czy znasz długoterminowy cel organizacji? Potrafisz wskazać czego się od ciebie oczekuje?
Spójrz na rzeczywistość taką, jaka jest - nie upiększaj jej ani nie umniejszaj. Nie myśl o firmie aspiracyjnie ani deklaratywnie - skup się na faktach, zasobach, możliwościach. Interesuje cię tu i teraz.
Robisz to po to, żeby określić na co masz wpływ, a na co nie masz wpływu oraz rozpoznać swoje środowisko pracy.
- Jakim liderem chcesz być i dlaczego?
Co jest dla ciebie w tej roli ważne? Gdybyś miał_a wybrać trzy najważniejsze kompetencje, to które? Jak będziesz je ćwiczyć w codziennej pracy? Co chcesz, żeby mówili o tobie współpracownicy? Dlaczego właśnie to jest dla ciebie takie ważne?
Tutaj będziesz myśleć o swojej wizji, czyli o przyszłości. Tu jest czas na aspiracje i ambicje - na to jak chcesz, żeby było. Potrzebujesz tej wiedzy, żeby wiedzieć dokąd zmierzasz i jakie decyzje podejmować np. w obszarze delegowania, priorytetyzowania i rozwijania kompetencji u ludzi.
- Jaką liderką nie chcesz być?
Jakie według ciebie są trzy największe grzechy lidera? Czy zdarza ci się je popełniać? Czy zdarza się, że zachowujesz się wbrew sobie?
Być może nie chcesz być liderem, którego pracownicy się boją. Czy są takie sytuacje, kiedy jesteś trochę straszny? Na co wtedy powinieneś uważać? Co możesz zrobić, żeby zespół czuł się przy tobie bezpiecznie?
- Jakie masz / macie cele?
Jaką rolę pełnisz jako lider_ka? Co masz dowieźć? Jaki jest wasz cel kwartalny, a jaki roczny? Co oznacza dla ciebie “sukces zespołu”? Po czym poznasz, że się do niego zbliżacie?
Widzę, że liderzy zasuwają po godzinach i wkładają wiele energii, czasu i serca w swoją pracę, a kiedy pytam ich do jakiego celu ich to zasuwanie przybliża, nie potrafią odpowiedzieć. Tymczasem inne decyzje podejmie liderka, której rocznym celem jest wzmocnienie zwinności zespołu, a inne lider, który będzie pracował nad obniżeniem kosztów produkcji.
Cel jest dla mnie jak kompas i wyciągam go naprawdę każdego dnia, kiedy piętrzą mi się zadania, spływają maile i wyskakują rzeczy do zrobienia. Dzięki celom porządkujesz, priorytetyzujesz i robisz rzeczy. Dzięki celom zaczniesz wybierać, czym się zajmujesz, a czym nie. I będziesz wiedział dlaczego nie.
- Nie zgaduj, nigdy!
Jedna z moich klientek przyjmowała nową osobę do zespołu i spanikowana napisała mi smsa: “Jak masz radę w jednym zdaniu czego mam absolutnie nie robić w tych pierwszych dniach, a często ludzie to robią, to błagam napisz mi”. Odpisałam jej: Nie zgaduj, co będzie dla niej dobre. Pytaj ją i niech ci powie sama”.
W byciu liderką dużo jest z myślenia o przyszłości, ale nie ma nic z wróżenia. Jeśli chcesz zrobić dla zespołu coś dobrego, zapytaj co to dla nich oznacza “coś dobrego”. Jeśli chcesz, żeby byli zadowoleni, zapytaj co ich przybliży do zadowolenia i sprawdź czy w ogóle masz to w zasięgu (patrz pkt. 1). Jeśli wydaje ci się, że ktoś się męczy projekcie i na pewno chciałby go zmienić - zapytaj czy jest coś, co chciałby zmienić i bądź gotowy na inną odpowiedź. Po prostu nie zgaduj i nie każ zgadywać innym.
***
Wróćmy do posta Gosi, który cytowałam na samym początku - dziewczyny, która zastanawia się jak “dobrze” odejść z pracy. Zadałam wtedy kilka pytań i teraz zamierzam na nie odpowiedzieć.
Dobra liderka powinna się martwić o wynik firmy czy o dobro pracowników? O obie te rzeczy naraz. Czy trzeba wybierać? Nie trzeba, ale czasem trzeba (patrz: pkt. 4). Co w praktyce oznacza taki wybór? Taki wybór oznacza, że będziesz jedne cele stawiać ponad innymi i dobrze jest normalizować, że pewnych rzeczy nie zrobisz. Dzięki temu zrobisz inne, ważniejsze.
***
Kolejny popularny komentarz pod postem Gosi brzmiał: “Spokojnie, po prostu powiedz prawdę, nikt się nie obrazi”.
Co napisałby tam twój pracownik?
____
Artykuł ukazał się we wrześniowym numerze ZooBranży.
