‍

‍

Między „wiem” a „wydaje mi się” w zarządzaniu zespołem

‍

Pomyślałam, że może warto byłoby jeszcze wyjaśnić dlaczego ja się tym tematem w ogóle zajmuję i dlaczego sposób czytania świata przez ludzi czytam kluczem liderskim.

Otóż prowadzę obserwacje - spotykam się z liderkami i liderami, którzy budują swoje doświadczenie w zarządzaniu zespołem i najczęściej nie mają przy tym systemowego wsparcia od organizacji, w których pracują (z kronikarskiej przyzwoitości zaznaczyć należy, że te same organizacje są na tyle świadome, że wiedzą o tym braku i płacą liderkom za mentoring ze mną). 

I jak tak słucham i obserwuję, to wyłania mi się pewien ogólny wniosek: wiedza liderek o nich samych to w dużej mierze wiedza oparta na “wydaje mi się”. 

‍

“Nie umiem delegować”

“Nie umiem prowadzić spotkań”

“Nie umiem przeprowadzać trudnych rozmów”

‍

Pytam wtedy: skąd to wiesz? Pytałaś o to kogoś? Na czym wiedzę tę, dziewczyno, opierasz? No i często właśnie ta wiedza oparta jest na “no tak mi się wydaje, bo…”.

Uznałam, że temat jest tak znakomicie powszechny, że aż się prosi, by go jakoś opisać. Dodatkowo chciałabym, żebyśmy sobie pewne rzeczy mówiły wprost: wszyscy tak mamy, to nic dziwnego, zacznijmy sobie to oswajać i odwalmy się trochę od siebie.

‍

„Ja nigdy!”. Generalizowanie blokuje twój rozwój liderski

‍

W poprzednim wpisie pisałam o definicji pojęcia factfulness Hansa Rosllinga i pierwszym megastereotypie, jakim jest przekonanie, że istnieją tylko dobrzy i źli liderzy (czyli średnich nie ma, a skoro nie ma średnich, to mnie też nie ma?).

Dziś chcę się przyjrzeć drugiemu megastereotypowi, który na sesjach mentoringowych wprasza się zawsze jako pierwszy i jest tak powszechny w mojej praktyce jak kanapka z feedbacku.

Ta daaaaaam! Przed Państwem one and only: instynkt generalizowania (The Generalization Instinct).

W oryginale brzmi: instynkt generalizowania to wgrane przekonanie, że wszystko w ramach danej kategorii jest takie samo (stereotypy).

W kluczu liderskim i tejże praktyce brzmi to tak:

“Nie umiem delegować” (nigdy)
“Nie umiem prowadzić spotkań” (nigdy)
“Stresują mnie rozmowy z pracownikami” (zawsze)

‍

Dlaczego generalizowanie jest takie szkodliwe?

‍

• Sprawia, że nie zastanawiasz się czy w ogóle chcesz delegować i jak to zrobić - po prostu uznajesz, że nie umiesz, a jak nie umiesz, to nie delegujesz i nie będziesz się przecież uczyć, bo po co?
  ‍
• Sprawia, że nie zadajesz innym pytań o to, jak wychodzą Ci spotkania, co idzie dobrze, co mogłoby iść lepiej. Słowem: nie weryfikujesz swojego przekonania, nie robisz reality checku;
  ‍
• Sprawia, że nie widzisz, ile razy poradziłaś sobie z trudną sytuacją, dałaś radę, byłaś sobą, zrobiłaś komuś przestrzeń na emocje albo udało Ci się przypilnować swoich granic;
  ‍
• Nie patrzysz na swoje statystyki. Przykładowo, słyszę: “boję się, że sobie nie poradzę”. Pytam wtedy: a jakbyś miała teraz zrobić życiową statystykę swojego radzenia sobie, to jak by wyglądała? Raczej sobie radziłaś czy raczej nie?

Mogłabym tak dłużej, ale chyba już łapiesz o co mi chodzi?

‍

Jakie są cechy dobrego lidera?

‍

Albo: Jak przestać generalizować?

‍Nie przestawać, bo nie da się przestać. Nasze mózgi muszą i powinny generalizować, bo nie da się za każdym razem analizować wszystkiego równie intensywnie i od zera. Mózg by tego nie wytrzymał, nikt by tego nie wytrzymał. 

Czyli już nic nie można zrobić?

Można! Trzeba! Podważaj swoje generalizowanie, wchodź z nim w polemikę, nie wierz sobie na słowo.

Zainstaluj sobie takiego wewnętrznego coacha, który Ci będzie podważał rzeczy. Kwestionuj swoje przekonania, węsz jak psi detektyw, pytaj sama siebie o fakty, odróżniaj je od opinii.

‍

Na każde “ja nigdy!” zapytaj: “czyżby?”.

‍